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在创业型公司,HR如何创造价值?

来源:伯乐直聘 时间:2019-11-13 作者:小伯乐 浏览量:

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HR有哪些新应战


1.创业公司开展速度快

开展速度快在创业公司中会带来一些不同的应战。

第一,假如一个公司开展速度特别快,特别是业务,迭代可能是以月为单位的,但是一个人的培育是以年为单位的,这自身就是一个矛盾;

第二,快速开展带来对工作的请求,很多HR我们都开玩笑说是处女座的,对工作托付的质量请求会特别高,这个时分你会面临快速托付和质量之间的权衡;

第三,开展快变化也快,特别是我们在树立体系的时分,以至是一些比拟大的体系,比方组织架构也会快速地发作变化。所以开展速度快是创业公司的一个特性,也给HR的价值带来一些应战。

倡议:

一是心态要调整。特别是从一个十分大范围、十分杂乱无章的传统公司转型到创业公司做HR的时分,心态是一定要调整的,最好是归零或者是回到打碎之前的定位,由于你在之前的公司职责边境是肯定的,你的流程是肯定的,你的同事和你沟通的话语是肯定、分歧的,但在创业公司一切的东西都是不一样的,所以心态要调整。

二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中,假如本人在一家10,000+的公司做过,就什么都见过,一切的体系模块都很熟就不需求考虑了,其实不是的。在一家创业公司中,你一切的之前那套东西,都会在不同的场景下带来不同的应战,以至是一些简单的工作也会变得更复杂,所以我们一定要做好准备,不能“吃成本”。

三是产出要保存弹性。这个时分我们常常是要做一些均衡,假如是从咨询公司出来的,可能会请求托付时是特别圆满的,但更重要的、优先级更高的一定是首先要有托付,哪怕是我们如今有一个框架,然后去快速迭代,保存弹性。由于业务自身会不时调整,HR更需求去不时调整,假如你不能做到这样的弹性的话,你会步步落后于业务的需求。没有圆满的计划,关键是走出第一步,是开端“做”(Just do it!)。


2.人员构造多元

创业公司第二个特性是人员构造十分多元,人员构造变化十分快。我们看一些500强的公司,会发现这个公司中人才的构造是相似金字塔形的,人员的构成很多是10年以上或者是20年工龄的员工,十分稳定,他们的背景,他们说话的言语其实曾经高度统一了。但是在一家创业公司中,一年时间可能人员数量就会翻倍,这带来的应战是公司原有的文化会快速稀释,人员的背景和来源会十分不同,反过来就请求HR有很强的沟通认识和沟通的才能。

其次,由于创业公司人员构造十分多元、变化十分快,这里就有一个问题:创业公司的HR要不要做组织文化的工作?什么时分做组织文化的工作?有一个简单的判别规范分享给大家:当你的开创人,当你的管理层无法经过直接面对面的方式传送信息,管理整个公司的时分,我们就需求开端把组织文化的建立提上议事日程。那么组织文化建立的目的是什么呢?有很多目的,最中心的是要保证组织业务战略的落地。


3.缺乏体系

除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司,大局部创业公司在一开端都是缺乏体系的,特别是在人和财这两方面。这样就常常会构成一个见地(个人以为是比拟狭隘的):创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错,但是一切的制度流程一定是为了业务效劳的,我们不是为了建制度流程而去建制度流程的,所以一定要让业务在流程上通畅地跑,更快地跑,这才是我们做制度流程的一个最基本的目的。

那么什么样的体系叫做体系呢?比方我们方才说有几个板块:岗位、薪酬、绩效、人才开展、组织建立,是不是一开端都要去建,都有了才叫体系?每个体系要树立完好到怎样的水平?我们是以什么为标杆?以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆?个人觉得这个其实是一个伪命题,我们最终还是适用至上,以结果为导向。我们在制度流程和灵敏性之间还是需求找一个均衡点。制度流程的树立一定能够给我们现有的业务带来更多的协助而不是障碍。

之前做过很多的咨询项目,发如今一个公司从500人到1,000人的时分,流程带来的收益曲线一定是比工作的复杂水平增长更快的。另外我们一定要时辰思索本钱和收益的比拟。简直每一个创业公司都希望每一元钱花得是中央,我的投入要看得见,我的产出是什么。

所以这也是想提示HR,特别是创业公司的HR,在做每一件事情的时分,特别是在建制度体系的时分,我们要明白我们带来的本钱,这个本钱不单单是时间本钱、人员工资,其实还有将来的管理本钱以及给业务带来的支持。所以我们要算好一本账,我们做体系建立,它的本钱和收益(ROI)是什么。


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HR如何在创业公司发明价值


1.在发明价值之前,要有一个梳理和评价,设定方案和优先级

方才说了很多,在创业公司中有创业公司的特性、HR的定位以及HR的角色,在做一切的事情之前,有一点是十分重要的,就是我们进入一家创业公司要充沛地梳理和评价HR的现状,HR和业务的关系,业务对HR的需求。我们哪怕别的事情不做,真的要花三个月的时间,哪怕这三个月你做一些根本的工作,也一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研讨这个创业公司的业务特性以及HR的定位和特性,而最好的办法就是访谈、交流,能够和CEO谈,和董事长谈,和VP谈,和总监谈,和每一个员工谈。在谈的过程中我倡议事前有一个大纲,有一个框架,这个大纲框架随着你的输入增加不时去调整,在这个过程中你会构成一个比拟完好的判别,这是对业务的判别;

第二,你在理解梳理的过程中实践上你也和这些人树立了一个关系。HR部门是简直独一一个需求和一切部门的一切人打交道的部门,所以在这个过程中你也把关系树立起来,这十分重要;

第三,在梳理调研的过程中,你可能会发现你有100件事情要做,或者说我的业务同伴通知了我他的100个希冀,这个时分还是倡议停一下,不是说甩开手就要做事情,心里还是要有一个规划和蓝图,要有一个优先级。由于在创业公司就算老板对你再信任,HR的编制还是有限的,很多时分你真的只是一个人,你的时间和精神都是有限的,一定要有方案和优先级,而且这个方案和优先级一定要和你的老板、业务VP达成分歧。


2.在做的过程中,要得到谁的支持

达成分歧就触及到我们要说的第二个问题,发明价值的过程中我们一定要留意的一点是我们要得到支持。我们前面说过HR不是万能的,但是很多人对HR的希冀是万能的,HR确实能够做很多事情,发明很多价值,但是经过很多不同角色来完成的,比方说推进或者引导或者是指引,这个时分无论是做什么事情,我们都需求得到支持、协助,这是所谓的一个结盟。

首先HR要和大老板结盟。要晓得他的战略希冀是什么,以至是我们要去协助他梳理、理清他的希冀。假如他没有说,我们要去问他,要去沟通,这是HR自身与人交流沟通的专长和特性,我们一定要发挥专长,不能去猜,猜的话常常会错。

第二个要结盟的就是业务的老大,VP或者是部门总经理。在创业公司中我们说一定是大家一块去打仗,可能是前线的军长们、师长们他们的话语权很重要,很强势。这个时分HR也不要焦急,一个部队中有首长还有政委,我们要把本人定位在政委的角色。政委也有政委的价值,固然我不去打江山,但是我能够稳定前方,我能够团结团队,我能够进步战役力,这些十分重要,“我是有价值的”。政委一定要跟首长充沛沟通,明白本人的分工,要通知他我的价值在哪。

第三与员工结盟。与员工结盟也很重要,特别是创业公司,精确的说是互联网企业。以前不断说80后,如今90后曾经开端在各个业务范畴挑大梁,可能很快00后也要出来混江湖了。80后和90后一个很大的特性就是十分直接地表达和十分快速地反应,而且是一个公开透明的反应,一个员工层面的言论走向常常会影响我们HR做的一些政策、制度或者工作的成败,群体言论以至会影响到其别人的一些观念,所以员工的体验也十分重要。


3.价值认知是小步快跑,快速迭代

我们无论是做体系还是托付,其实有一个业务快速迭代的场景在前面,所以我们真的要小步快跑,快速迭代。

举个例子,比方我们在薪酬方面缺乏预算的管控,如今人员快速扩张,这是很多企业都会碰到的一个过程,那时分你说我要去做预算体系。我们看预算体系在一些大公司其实是一个十分庞杂的过程,很多的科目,你以至要往前推财务本钱的归集和分类是不是成熟了,我们预算的认识、本钱管控的认识是不是要做培训,这么往前往后一看发现做预算的工作可能用了三个月四个月,这样一做可能周期就过去了,可能要到下一年了。

那么我们是不是要做呢?答案肯定是要做,怎样做?我们不如做一个简化的版本,先把预算的表格简化,比方我们以前有50个科目,我们就做最关键的几个中心科目,而且在创业公司中人员人力本钱一定是占大头,我们先把这些东西规则下来。然后怎样去提预算?哪怕先是口头的沟通也是去培育这个认识。我们能够先把预算机制树立起来,半年后再调整,新的一年再去完善。简单来说就是我们要把事情先做出来,然后再去求它的圆满性,我们能够在过程中不时地替代,置信在创业公司中大家愈加不能容忍的是“不做”而不是“做错”。


4.要把体系和对业务的支持分离好,找均衡点

HR在一个创业公司中是要来树立体系的,树立体系毫无疑问要占用资源、人力、时间,同时还会对现有业务有所影响。这个时分我们就要去看,至少有一个均衡点我们要去把握,就是树立体系和对业务的支持我们是要做均衡的。

举个例子,比方我们去树立一个绩效考核体系,我们都晓得创业公司在做大了之后总是要有一个绩效,我们说绩效考核的实质不是KPI,实质是目的管理,一定要做绩效管理。这个绩效管理的体系我们之前在做咨询的时分经常和客户说一个完好的绩效管理体系的树立要三年时间,第一年建体系,第二年去跑,第三年落地。当然在一个创业公司中就没有那么多的时间,很多时分我们可能要去做一些缩减的版本。

比方很多创业公司也在做均衡计分卡,均衡计分卡是一个很好的战略合成的管理工具,但是一个规范的均衡计分卡它是请求有4个构面,3-5个指标,这样就是20个指标,假如说花时间大家议论20个指标,让业务给这20个指标打分的话,我置信一定会听到业务方很多反对的声音,这样我们就要做一个均衡。这个均衡不是说我不做绩效管理,我还要做绩效管理,但是我要做的均衡计分卡是一个简化版的均衡计分卡,最多5-8个指标。这样业务也看到它的价值,对业务的目的管理有协助,同时又不会太多地占用业务的时间。这个例子就是说我们如何把体系的树立和对业务的支持分离,去找一个最好的均衡点。

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